De HBR.org
La mayoría de los equipos de liderazgo con los que he trabajado son genuinamente buenos en materia de estrategia. Recopilan datos del mercado, debaten las ventajas y desventajas, ponen a prueba las suposiciones y analizan minuciosamente las proyecciones financieras hasta que el panorama se ve claro. La decisión que surge de ese proceso suele ser acertada.
Después, la reunión termina. Los líderes salen de la sala seguros. Poco a poco, una realidad diferente toma el control.
Una encuesta global de McKinsey de 2021 reveló que menos de un tercio de las transformaciones organizacionales logran tanto mejorar el desempeño como mantener esas mejoras a lo largo del tiempo, una tasa que se ha mantenido constante a lo largo de 15 años de investigación de McKinsey. El desafío, casi siempre, es si alguna vez se crearon las tres condiciones necesarias para una ejecución efectiva.
A esto le llamo la Tríada de la preparación:
--Motivación, o el grado en que las personas están comprometidas de todo corazón con el resultado y lo perciben como algo que pueden moldear.
--Capacidad, o el grado en que el sistema dispone del ancho de banda, el enfoque y la resiliencia necesarios para sostener el trabajo.
--Conjunto de habilidades, o el grado en que las capacidades actuales se ajustan a las exigencias reales del trabajo, no al puesto tal como está descrito en el papel, sino al trabajo tal como es.
Entender en qué punto se encuentra tu organización o equipo en cada pilar de la tríada te indica no solo si estás listo para un cambio estratégico, sino también qué es lo que hay que corregir antes de ponerte a trabajar. Todo debe estar en su lugar antes de que puedas tener éxito.
Entusiasmo: la energía detrás de la decisión
El entusiasmo es una forma específica de energía. A nivel organizacional, implica que los líderes y los equipos inviertan un esfuerzo discrecional incluso cuando las circunstancias hacen que sea más fácil dejar que las cosas sigan su curso. Dentro de los grupos de trabajo, es el sentimiento compartido de que este proyecto nos pertenece. Para las personas, se trata de si alguien percibe una responsabilidad como algo genuinamente suyo que debe liderar o como una obligación impuesta desde arriba.
El entusiasmo se construye a través de dos elementos. El primero es la autoría: las personas se comprometen con una estrategia en cuya configuración han participado genuinamente. El segundo es el significado: las personas mantienen su compromiso cuando pueden trazar una línea clara entre el trabajo y algo que defienden personalmente. Cuando esa conexión se da por sentada en lugar de hacerse explícita, a menudo no existe.
Capacidad: el esfuerzo que el sistema puede sostener
El interés indica si las personas quieren llevar a cabo el trabajo. La capacidad indica si el sistema que las rodea --la organización, el equipo, el individuo-- puede sostenerlo.
La mayoría de los líderes ven esto como un problema de programación. La agenda está demasiado llena, las iniciativas son muchas, las horas son muy pocas. Por lo regular, hay algo de cierto en esto, pero la capacidad va más allá del tiempo. Se trata de cuánto puede absorber un sistema antes de que comience a colapsar, lo cual abarca la concentración cognitiva y la resiliencia fisiológica que exige un trabajo sostenido y de alta calidad. Cuando esas reservas están en buen estado, las personas se adaptan, se recuperan de los contratiempos y toman buenas decisiones bajo presión. Cuando se agotan, el mismo trabajo comienza a requerir un esfuerzo desproporcionado y la calidad del pensamiento disminuye silenciosamente, incluso cuando el ritmo de la actividad se mantiene alto.
El desarrollo de la capacidad puede darse en todos los niveles. Es posible que a una persona se le asignen menos compromisos que compitan entre sí después de un período intenso de trabajo. Un grupo podría necesitar permiso para descartar un proyecto de menor valor a fin de poder dedicar mayor atención y energía a uno más importante. Una organización tal vez tenga que posponer una prioridad estratégica para impulsar otra.
Los líderes que llevan a cabo cambios complejos de manera constante rara vez preguntan: "¿Podemos incluir esto?". Preguntan: "¿Qué condiciones deben darse para que este trabajo tenga éxito?".
Conjunto de habilidades: capacidad acorde con el nivel del trabajo
Incluso cuando existen el interés y la capacidad, queda otra pregunta por resolver: ¿cuentan las personas encargadas de la ejecución con las habilidades que exige el trabajo?
Esta pregunta incomoda a los líderes. Plantearla puede parecer una crítica a las personas involucradas más que una evaluación honesta de su preparación. Pero las brechas de habilidades no son fracasos personales; son realidades estructurales. Y cuando no se analizan, generan dificultades en la ejecución que son fáciles de malinterpretar.
Las habilidades pueden evaluarse y desarrollarse de manera más deliberada de lo que muchos líderes creen. En lugar de preguntarse si alguien está listo, los líderes pueden preguntarse: "¿Cuál es la brecha entre lo que requiere este trabajo y las capacidades con las que se cuenta actualmente?". Esa consideración desplaza el enfoque de evaluar a las personas a comprender quién necesita crecer para que el trabajo tenga éxito.
Toda estrategia importante exige que las personas realicen tareas que no han hecho antes. Los líderes más sólidos lo esperan. En lugar de esperar a que surja la capacidad, utilizan el trabajo mismo para desarrollarla.
