De HBR.org
Todos hemos estado en reuniones en donde no se da en el clavo. Es tentador culpar a las agendas, los calendarios o la sobrecarga de reuniones; pero estas frustraciones apuntan a un problema más profundo.
¿Cómo pueden los líderes transformar las conversaciones de equipo de fuentes de frustración en motores de colaboración?
En el transcurso de nuestro trabajo durante la última década, pedimos a más de 1000 participantes en reuniones de más de 100 equipos en casi 70 organizaciones que evaluaran la efectividad de sus equipos, la productividad de las reuniones y las prácticas de conversación. Un hallazgo destacó: no es la frecuencia con la que los equipos se reúnen lo que predice la efectividad, sino cómo utilizan el tiempo que pasan juntos. Los equipos que sistemáticamente salían de las conversaciones con responsabilidades claras y pasos a seguir tenían aproximadamente cuatro veces más probabilidades de ser calificados como efectivos que aquellos que no lo hacían.
Repensar el diálogo en equipo
En nuestro trabajo, hemos descubierto que los líderes más eficaces dirigen de manera consistente las conversaciones del equipo prestando atención a tres elementos: objetivos, roles y espíritu.
Objetivos: ¿Qué estamos tratando de lograr juntos?
Las grandes conversaciones comienzan antes de que alguien hable. Comienzan cuando todos comprenden por qué se ha reunido el grupo y cómo se verá el éxito. Quienes dirigen las conversaciones aportan claridad de tres maneras:
Propósito. Cada reunión debe comenzar con la respuesta a una pregunta sencilla: ¿Por qué estamos aquí? Ser explícitos sobre el propósito marca la pauta y ayuda a todos a entender el significado del éxito.
Resultados. Antes de que comience la conversación, hay que preguntar: ¿Con qué deberíamos salir de aquí? Las respuestas pueden incluir una decisión, un plan concreto, una lista de opciones priorizadas, un entendimiento compartido o, simplemente, conocer mejor a los demás. Definir los resultados deseados mantiene la conversación enfocada y productiva y reduce el riesgo de desviarse hacia temas irrelevantes o de terminar la reunión sin los resultados que el equipo necesita.
Proceso. Por último, hay que decidir: ¿Cómo llevaremos a cabo esta conversación? ¿Cómo se generarán las ideas? ¿Cómo se sacarán a la luz los desacuerdos? ¿Quién toma la decisión? ¿Cuánto tiempo se dedicará a cada tema? Un plan de proceso claro mantiene la discusión estructurada y justa.
Roles: ¿Quién es responsable de qué?
Incluso cuando los equipos comparten un objetivo, las conversaciones grupales pueden fallar si las responsabilidades no están claras. ¿Quién se encarga de mantener el enfoque de la discusión? ¿Quién decide cuándo es momento de seguir adelante? ¿Quién tiene la autoridad para tomar la decisión final? ¿De quién se espera una contribución y cómo?
Hay dos roles que merecen especial atención.
--Facilitador. Esta persona dirige la conversación en sí. Ayuda al grupo a mantenerse enfocado en el propósito, gestiona la participación, saca a la luz los desacuerdos de manera constructiva y mantiene el debate en marcha sin dominarlo.
--El responsable de la toma de decisiones. Esta persona tiene la responsabilidad final sobre los resultados de la reunión. Dejar claro este rol evita que las conversaciones se desvíen hacia decisiones que en realidad nadie tiene la autoridad para tomar o que terminen sin ninguna decisión en absoluto.
El alma: ¿Se sienten las personas lo suficientemente seguras como para decir lo que hay que decir?
Incluso cuando los equipos comparten un propósito claro y comprenden sus roles, las conversaciones pueden quedarse cortas si las personas no se sienten cómodas para hablar con franqueza. Los fracasos de liderazgo más graves a menudo no se deben a malas ideas, sino a verdades importantes que nunca se expresan.
La confianza es la disposición a arriesgarse basándose en las acciones de otra persona. Se desarrolla relación por relación y se presenta en dos formas:
--Confianza relacional (basada en la benevolencia): la confianza en que los demás se preocupan por ti y te respetan.
--Confianza transaccional (basada en la competencia): la seguridad de que los demás son capaces, confiables y comparten las mismas intenciones.
Ambas formas de confianza se construyen --o se erosionan-- en las conversaciones cotidianas. La transparencia, la curiosidad, la capacidad de respuesta, la calidez e incluso el humor determinan si las personas se sienten seguras al interactuar entre sí.
Cuida la próxima conversación
Dado que la conversación se siente natural --y porque todos la tenemos todos los días--, es fácil suponer que las conversaciones productivas surgirán por sí solas. Rara vez es así.
La próxima vez que dirijas una conversación de equipo, prueba estas tres prácticas sencillas:
1. Establece los objetivos. Antes de que alguien comience a discutir el tema, completa esta oración: "Al final de esta conversación, deberíamos ". Ya sea que el resultado deseado sea una decisión, un plan, una mayor alineación o simplemente una comprensión más profunda, hacer explícito el objetivo pone a todos en la misma línea. Antes de que termine la reunión, sé igualmente claro sobre los siguientes pasos, quién se hace cargo y el seguimiento.
2. Aclara los roles. No des por sentado que las personas saben cómo se espera que participen. Haz visibles las responsabilidades. ¿Quién moderará? ¿Quién tomará la decisión final? ¿Quién está aquí para aportar su experiencia, cuestionar suposiciones o simplemente escuchar? Los roles claros generan conversaciones enfocadas y eficientes.
3. Protege el espíritu del grupo. Crea momentos que hagan posible una conversación honesta. Haz preguntas que inviten a la franqueza en lugar de al consenso: "¿De qué preocupaciones no estamos hablando?", "¿De quién no hemos escuchado la perspectiva?", "¿Qué suposiciones deberíamos cuestionar?". Cuando los líderes responden con curiosidad y vulnerabilidad en lugar de ponerse a la defensiva, las personas están más dispuestas a aportar lo que el grupo más necesita escuchar.
