¿Cuánto de tu empresa sigue diseñado para un mercado que ya cambió? Durante los últimos años vengo trabajando sobre una idea: Aceleración Estratégica.
Acelerar, desde mi perspectiva, nunca significó hacer más rápido cualquier cosa. Acelerar es reducir el tiempo entre el diagnóstico y la acción, sosteniendo foco, criterio y dirección.
Hoy damos un paso más y aparece una nueva pregunta: ¿qué pasa cuando el problema ya no es solamente la velocidad con la que se mueve una empresa, sino la forma en la que está configurada para competir?
Ahí aparece el paso siguiente: Reconfiguración Competitiva. La defino como la capacidad de redistribuir recursos, capacidades y decisiones para adecuar la empresa al mercado que existe y al que empieza a aparecer, en lugar de seguir operando desde el mercado para el cual fue diseñada.
La diferencia es importante.
La Aceleración Estratégica trabaja sobre el tiempo.
La Reconfiguración Competitiva trabaja sobre la arquitectura.
Porque una empresa puede acelerar muchísimo dentro de un modelo que dejó de ser competitivo. Puede decidir más rápido, mejorar procesos, incorporar tecnología y ejecutar mejor y, aun así, seguir utilizando sus recursos desde una lógica de mercado que perdió vigencia.
Este es uno de los riesgos actuales: ser cada vez más eficiente dentro de una configuración que necesita ser revisada.
La arquitectura del negocio
La competitividad empieza entonces a exigir otra capacidad: modificar la combinación entre capital, estructura, talento, tecnología, procesos y decisiones. Por eso hablo de arquitectura.
Reconfigurar implica mirar cómo están ensambladas las piezas del negocio y preguntarse si esa combinación sigue produciendo la capacidad competitiva necesaria.
La fórmula que propongo es: reducir la distancia entre los recursos disponibles y las capacidades competitivas que el mercado exige.
Una organización puede tener talento, tecnología, información, capital, marca y clientes y, sin embargo, tenerlos mal combinados.
Ahí el CEO empieza a trabajar como arquitecto del negocio.
Las cinco arquitecturas están conectadas. Una decisión comercial puede exigir otra operación. Una inversión tecnológica puede requerir nuevas capacidades. Una reducción de estructura puede alterar la velocidad de decisión. Por eso la Reconfiguración Competitiva es una lectura sistémica del negocio. Y también modifica el rol del CEO.
El rol del CEO
Durante años, estrategia y operación pudieron pensarse como dos planos relativamente separados. Hoy muchas decisiones estratégicas están escondidas dentro de la operación.
Hoy más que nunca el CEO necesita conocer profundamente el terreno sin convertirse en operador, sin hacer micromanagement.
Micromanagement es apropiarse de decisiones que deberían tomar otros. Conocer la operación es entender dónde se genera valor, dónde se pierde velocidad, dónde aparece la fricción y qué variables pueden modificar el resultado.
La paradoja es interesante: cuanto más estratégico necesita ser el CEO, más necesita comprender cómo funciona realmente su empresa.
Lo que también hay que abandonar
Reconfigurar también implica abandonar.
La palabra transformación suele resultar seductora.
La palabra abandono, bastante menos.
Sin embargo, toda reconfiguración verdadera exige revisar qué debe dejar de sostenerse: un proceso, una lógica comercial, una estructura organizacional, una forma de decidir, un hábito, incluso una convicción que alguna vez fue correcta.
A veces las empresas también se apegan a aquello que les permitió llegar hasta acá. El problema aparece cuando la experiencia deja de ser un activo para interpretar el presente y se convierte en una obligación de repetir el pasado.
Competir también es saber reconfigurarse.
Ahí continúa la lógica de la Aceleración Estratégica.
Primero trabajamos sobre la velocidad entre diagnóstico y acción.
Ahora necesitamos trabajar sobre algo más profundo: la capacidad de modificar la arquitectura antes de que el mercado nos obligue a hacerlo.
Porque cuando una empresa reconfigura temprano, todavía puede elegir. Cuando reconfigura tarde, empieza a reaccionar.
Por eso creo que el desafío empresario que viene tiene menos que ver con predecir exactamente qué va a pasar y mucho más con construir organizaciones capaces de moverse cuando las señales aparecen.
Si sos el CEO, probablemente ya sabés hacia dónde está tu norte. La pregunta es: ¿la empresa que hoy conducís tiene la configuración necesaria para llegar hasta ahí?
Reconfiguración Competitiva es, justamente, la capacidad de reorganizar recursos, estructuras, capacidades y decisiones para construir la empresa que ese norte necesita.
La empresa que vas a liderar empieza en la arquitectura que decidís mover hoy.
*Cynthia Cuculiansky es asesora organizacional de empresarios y CEO. Asesora del Banco Mundial y exsocia de BDO.
