Trabajar mientras se convive con dolor crónico puede convertir tareas habituales en un desafío diario. En ese contexto, la actitud de los líderes y supervisores puede marcar una diferencia en el bienestar psicológico de los empleados y en la forma en que el malestar afecta su desempeño.
Así lo concluyó un estudio encabezado por Duygu Biricik Gulseren, Nick Turner y Fırat K. Sayın, publicado en el Journal of Occupational and Organizational Psychology, que analizó el impacto del liderazgo comprensivo en trabajadores que conviven con dolor persistente.
Se considera dolor crónico aquel que persiste o reaparece durante más de tres meses. Muchas personas continúan en sus empleos mientras atraviesan esta condición, aunque no siempre cuentan con un entorno laboral que les permita desempeñar sus funciones con normalidad.
De acuerdo con Phys.org, la investigación se realizó en Reino Unido y contó con la participación de 195 empleados de tiempo completo de distintos sectores. El trabajo se basó en tres encuestas mensuales destinadas a evaluar la experiencia de los participantes en el ámbito laboral.
Los investigadores observaron que un liderazgo comprensivo puede mejorar el bienestar psicológico de quienes viven con dolor crónico y reducir la interferencia del malestar en sus tareas. Sin embargo, ese efecto protector se debilitó cuando la intensidad del dolor alcanzó niveles elevados.
El miedo a revelar el padecimiento puede dificultar las adaptaciones
Para algunos de los trabajadores consultados en entrevistas previas, les resultaba complejo hablar de su situación ya que temían que informar sobre sus molestias los hiciera parecer menos capaces o pusiera en riesgo su puesto. Sin embargo, ocultarlas también puede impedir que expliquen por qué actividades antes manejables se vuelven difíciles.
La investigación diferencia 2 conceptos: la intensidad del dolor se refiere a cuánto duele, mientras que la interferencia indica hasta qué punto altera las actividades cotidianas.
En el empleo, esa interferencia puede afectar la concentración, el trabajo físico o el vínculo con otras personas. Esta diferencia resulta relevante porque el entorno laboral puede modificar las limitaciones asociadas al malestar, aun si su intensidad cambia poco.
Los entrevistados señalaron que ajustaban su ritmo, reprogramaban reuniones o cambiaban de tarea para aliviar el impacto, siempre que su función les diera margen para hacerlo.
Las necesidades dependen de cada trabajador y de su puesto
Los participantes se desempeñaban en sectores diversos, entre ellos enfermería, construcción, administración de oficinas y tecnología de la información. A lo largo del estudio respondieron preguntas sobre la intensidad del dolor, su bienestar psicológico, el impacto del malestar en el trabajo y las conductas de sus supervisores. Cada cuestionario se realizó con un mes de diferencia respecto del anterior.
Esa diversidad de ocupaciones también puso en evidencia un punto central: no todas las adaptaciones laborales funcionan de la misma manera para todas las personas. Una medida que resulta útil para un trabajador puede ser insuficiente o incluso contraproducente para otro.
Las posibilidades, además, dependen del tipo de tarea. El teletrabajo puede representar una alternativa viable para alguien que desempeña funciones de oficina, pero difícilmente pueda aplicarse del mismo modo en una obra de construcción o en una sala hospitalaria.
Por ese motivo, los autores sostienen que comprender qué apoyo necesita cada empleado exige escuchar su experiencia concreta, en lugar de aplicar soluciones uniformes frente al dolor persistente.
El liderazgo tiene límites ante el dolor intenso
El equipo examinó el liderazgo transformacional, una forma de conducción que toma en serio las necesidades de los empleados, expresa confianza en sus capacidades y los anima a proponer formas de resolver problemas.
Los análisis consideraron el estado inicial de bienestar y de interferencia, además de la edad de los participantes. Quienes percibieron con mayor frecuencia esas conductas en sus responsables informaron un bienestar psicológico más alto un mes después.
A su vez, esa mayor calidad de vida se relacionó con un menor impacto del dolor en la encuesta final; este resultado se observó entre quienes declararon niveles bajos o medios de intensidad.
En cambio, el vínculo no apareció entre las personas con niveles altos de molestias. Los investigadores aclaran que esto no prueba que el liderazgo de apoyo carezca de valor en esos casos, sino que tiene límites frente a molestias más intensas.
El apoyo verbal debe acompañarse de medidas concretas
El estudio no halló pruebas de que las conductas de los supervisores reduzcan de manera directa la interferencia del dolor. El patrón fue indirecto: el trato de apoyo se asoció con mayor bienestar, y este con menos dificultades para realizar el trabajo.
Además, por tratarse de encuestas, la investigación no establece una relación de causa y efecto. Otras condiciones del empleo, como la flexibilidad, podrían influir en el resultado.
Una posible explicación es que los vínculos de apoyo ayudan a conservar recursos emocionales para afrontar las exigencias laborales, aunque ese sostén puede resultar insuficiente cuando la molestia es elevada.
Los autores recomiendan que los gerentes pregunten qué facilitaría el trabajo y revisen los acuerdos conforme evolucionen las necesidades. Las alternativas pueden incluir modificaciones de tareas, horarios, responsabilidades, equipos, descansos o dotación de personal.
“La capacidad de un empleado para completar una tarea un día no debe ser motivo para ignorar las dificultades que pueda tener otro día”, señalan los especialistas. El acceso a adaptaciones, permisos y beneficios de salud debe integrar la respuesta institucional, junto con recursos y autoridad suficientes para que los supervisores actúen.
