De HBR.org
Cuando el patriarca de una empresa de medios de comunicación de tercera generación* falleció repentinamente, la familia creía que el negocio estaba a salvo. El patriarca había convertido una empresa incipiente, fundada por su padre, en uno de los imperios periodísticos privados más grandes del país. Los ingresos eran sólidos. Una valoración de mil millones de dólares estaba al alcance de la mano. Sus cinco hijos adultos, cada uno de ellos talentoso en su respectivo ámbito, pero distanciados entre sí tras toda una vida compitiendo por el afecto de su padre, se unieron a la junta directiva decididos a proteger lo que él había creado.
En menos de tres años, la familia se vio obligada a vender el negocio por una fracción del valor anterior.
A primera vista, la familia tomó la dolorosa decisión de vender porque la industria atravesaba por una crisis, ya que las publicaciones impresas tradicionales daban paso a los medios en línea. Nosotros observamos algo diferente: en realidad, habían estado perdiendo el control de la empresa familiar durante años.
Sin un consenso sobre lo que esperaban del negocio como propietarios, la experiencia necesaria para cuestionar a la administración o directores independientes que afianzaran la gobernanza, la familia vio cómo se debilitaba su autoridad. Para cuando se dieron cuenta de cuánto control habían cedido, el negocio parecía estar fracasando y creyeron que no tenían más remedio que vender.
En nuestra experiencia asesorando a cientos de empresas familiares, hemos descubierto que rara vez pierden el control debido a un solo evento catastrófico. Por el contrario, pierden el control cuando no preparan a los propietarios para una transición generacional. Estas son las formas más comunes en que vemos que los propietarios de empresas familiares pierden el control:
La trampa del líder simbólico: el propietario se vuelve pasivo. Muy frecuentemente, vemos a los propietarios de la siguiente generación desmoronarse bajo la presión de estar a la altura del legado familiar, viéndose a sí mismos (y permitiendo que otros los vean) como "inferiores". ¿Qué sucede cuando los miembros de la próxima generación sienten que no aportan tanto valor real al negocio (ya sea como empleados o como propietarios) como las generaciones anteriores? Se convierte en una profecía autocumplida. Como vimos en el ejemplo de la empresa de periódicos, esto puede poner en riesgo a toda la empresa.
Si bien a los fundadores se les idolatra en las empresas familiares, a las generaciones sucesivas a menudo se las mira con escepticismo. ¿Tendrán suficiente talento? ¿Serán lo suficientemente diligentes, lo suficientemente inspiradores? Estas preguntas suelen surgir mucho antes en la vida de la próxima generación (mucho antes de que tengan la edad suficiente para trabajar en la empresa o participar en las tareas de los propietarios) como para poder predecirlo con mucha convicción.
En lugar de darles la oportunidad de demostrar de lo que son capaces, se convierten en figuras decorativas: son miembros visibles de la familia que representan a los propietarios en inauguraciones o que ostentan cargos en la empresa, pero con poca autoridad real. Tal vez los nombran vicepresidentes de alguna función no esencial en cuanto se gradúan de la universidad, pero el cargo carece de poder real en la toma de decisiones o de influencia. De hecho, conocemos a una familia que creó dos "salas de guerra" distintas para las decisiones importantes: en una de ellas, un grupo selecto de propietarios se reunía para tomar una decisión de gran impacto y en la segunda, se invitaba a los demás miembros de la familia para que se sintieran incluidos, aunque solo se les pedía que aprobaran sin objeciones la decisión ya tomada en la primera sala.
Ponte en el lugar de esa nueva generación: qué abrumadora debe sentirse la presión de tener que estar a la altura de los logros de los padres. Algunos miembros de la nueva generación se sienten animados y demuestran su valía a la empresa, pero muchos no. Incluso los más talentosos y ambiciosos pueden empezar a dudar de su propia validez, ya sea en un puesto operativo dentro de la empresa o como propietarios, cuando no participan de manera sustantiva y acorde con su experiencia.
La trampa de la rivalidad: cuando los roles se invierten inesperadamente. Por lo general, las familias que intentan preparar a la próxima generación para futuros roles de liderazgo y propiedad crean, sin quererlo, una competencia dentro de esa generación cuando los integrantes tienen entre 20 y 30 años. Esto puede servir para identificar a los futuros líderes más fuertes, pero también puede resultar contraproducente a largo plazo. La generación mayor enfrenta involuntariamente a la siguiente generación como competidores por un único premio: el puesto de director general. Los hermanos y primos entonces se ven unos a otros como rivales en lugar de como futuros copropietarios que se beneficiarán de sólidas relaciones de trabajo. Conocemos incluso a una familia que organizó una prueba al estilo de *Los Juegos del Hambre*: solo uno de la siguiente generación obtendría el puesto más alto y a los perdedores se les pediría que abandonaran la empresa.
Si bien no hay nada de malo en desafiar, poner a prueba y preparar a la próxima generación familiar para que descubra su potencial, es importante reconocer el impacto imprevisto que esto puede tener en la dinámica familiar. Un día están abriendo regalos de Navidad juntos. Unos años más tarde, están compitiendo por el mismo puesto de liderazgo. Con el tiempo, se espera que gobiernen juntos como aliados y copropietarios; pero si están tan enfocados en competir durante décadas, ¿serán capaces de dar un giro hacia una dinámica colaborativa conjunta?
En el caso de la familia de *Los Juegos del Hambre*, incluso después de que algunos miembros de la familia se vieran obligados a dejar su empleo en la empresa, aún tenían que colaborar como copropietarios en las asambleas de accionistas. Tres años después de ganar la contienda por el puesto de director ejecutivo, la junta directiva presentó una oportunidad, impulsada por el nuevo director ejecutivo de la familia, para adquirir a un competidor en dificultades bajo condiciones muy favorables con el fin de consolidar la cuota de mercado. Algunos miembros de la familia estaban listos para aprovechar la oportunidad, mientras que otros cuestionaron el criterio del director ejecutivo. La junta directiva recibió dos cartas apasionadas de la familia, una a favor y otra en contra. Paralizada por un grupo de accionistas dividido, la junta no pudo actuar con la rapidez necesaria, algo que generó profundos resentimientos mientras un rival aprovechaba la oportunidad. El director general lamentó sentirse "maldito" por haber sido obligado a competir prematuramente con sus hermanos y primos, ya que eso creó una situación sin salida a largo plazo.
La trampa de la distancia: Siempre se les mantiene a una distancia prudencial. A veces, a la generación más joven que aspira a incorporarse al negocio familiar se le mantiene a una distancia prudencial hasta que, de alguna manera, demuestra su valía ante la generación mayor y los altos ejecutivos.
Todos, tanto los líderes de la familia como los ejecutivos ajenos a ella, tienen una opinión en cuanto a cuándo y cómo incorporar al negocio a la próxima generación. Entran en juego la preocupación por el nepotismo, el escepticismo sobre las capacidades, así como el miedo, la incertidumbre y el instinto protector. Cansados de tantas señales contradictorias o desalentadoras, hemos visto a muchos miembros de la próxima generación --que antes estaban llenos de pasión y ahora se sienten desanimados-- seguir adelante y abandonar el negocio familiar. Cuando lo hacen, no solo renuncian a aspirar a un puesto directivo, sino que también se retiran de la participación en la gobernanza.
El efecto de esa pérdida gradual de conexión con la empresa --y entre los propietarios familiares-- puede tener consecuencias a largo plazo para la misma empresa. Toda empresa familiar necesita propietarios familiares apasionados que perseveren a lo largo de las generaciones. Los hijos a quienes hoy les das la espalda pueden convertirse mañana en miembros de la junta directiva. Cuando llegue ese día, querrás que estén lo más preparados, comprometidos y capacitados posible.
