De HBR.org
Durante casi un siglo, los profesionales ambiciosos han recurrido a libros sobre persuasión en busca de ayuda para lograr que otras personas digan que sí. Colin Marshall, filósofo y profesor de la Universidad de Washington que estudia ética y persuasión, lleva mucho tiempo sintiéndose incómodo con ciertas partes de esa práctica. Según él, muchos de los consejos sobre persuasión tratan a los demás no como socios con capacidad de razonamiento, sino como sistemas psicológicos que hay que manipular, ya sea a través de la adulación, la presión social, la narración selectiva de historias o detonantes emocionales. En su nuevo libro, Marshall plantea una pregunta más difícil: ¿Podemos persuadir a las personas de manera efectiva sin tener que manipularlas?
Su respuesta es sí, pero solo si replanteamos cuál es el propósito de la persuasión. Marshall aboga por un enfoque basado no en la mera cortesía, sino en el respeto y la compasión. Hablé con él sobre la ética de la influencia y cómo los gerentes pueden cambiar opiniones sin tratar a los empleados como objetivos.
Harrell: Se han publicado muchos libros sobre influencia y persuasión. ¿Por qué sentiste que el mundo necesitaba uno más?
Marshall: Muchas personas evitan intentar persuadir a los demás porque dan por sentado que es inútil o porque creen que la persuasión requiere trucos psicológicos moralmente cuestionables. Es comprensible que quienes se preocupan por tratar a los demás con decencia y respeto no quieran manipularlos. Por eso, este es un libro sobre la persuasión dirigido a personas que se preocupan profundamente por la moralidad: por ser buenas personas, evitar la manipulación y respetar a los demás.
¿Podrías mencionar algunas de las tácticas clásicas de persuasión que consideras manipuladoras?
El contexto determina la ética. Tomemos como ejemplo la aceptación gradual o "la técnica del pie en la puerta". Se empieza con una petición trivial --por ejemplo, pedirle a alguien que ponga una pequeña estampa en apoyo a una causa en su ventana-- y luego se va aumentando a compromisos más grandes, tal vez hasta llegar a un gran letrero en el jardín. Al conseguir el acuerdo de manera gradual, puedes llevar a alguien a aceptar algo que inicialmente había rechazado. Que eso sea problemático o no depende del contexto; pero si usas la técnica sin poner atención a los valores morales o no tomas en serio a la otra persona, es posible que te guarde rencor por ello.
Entonces, ¿cuál es la mejor manera?
En el libro, sostengo que la persuasión no siempre es el objetivo correcto. Antes de intentar cambiar la opinión de alguien, pregúntate si no sería mejor otro enfoque: informar, debatir, dar el ejemplo, compartir perspectivas, tratar de entenderse o incluso distanciarse. Si la persuasión realmente se justifica, la primera pregunta práctica es si el contexto permite suficiente atención y confianza.
También debes preguntarte cómo te ve la otra persona: ¿te percibe como alguien cálido en lugar de amenazante? Entonces, si sigues adelante, la tarea consiste en interactuar con respeto y compasión. El objetivo no es seguir un guion, sino crear las condiciones en las que la persuasión pueda ocurrir sin que las personas se sientan manipuladas, menospreciadas o moralmente comprometidas.
¿No es una de las premisas de la investigación sobre la persuasión y el comportamiento que las personas a menudo no se dan cuenta de que están siendo manipuladas? Si las técnicas conductuales realmente hacen cambiar de opinión a las personas sin que estas se sientan ofendidas, ¿existe realmente el riesgo de una reacción adversa?
Creo que algunas investigaciones sobre la persuasión subestiman el riesgo de un liderazgo poco ético. Muchos estudios utilizan a estudiantes de administración de empresas en ejercicios simulados, en los que los participantes saben que lo que está en juego no es real y tienen poca repercusión personal. Una táctica puede funcionar sin causar molestia evidente en ese contexto, pero provocar una reacción más fuerte cuando el trabajo o la identidad real de alguien está en juego.
Cualquier líder sabe que de vez en cuando tendrá que pedir a alguien que haga algo que realmente no quiere hacer y que no hay ni tiempo ni oportunidad para realizar el arduo trabajo de cambiar opiniones con compasión de la manera que describes.
Esto es cierto. Pero, en primer lugar, diría que estas situaciones son más raras de lo que los líderes suelen suponer. Con demasiada frecuencia, priorizan la rapidez por encima de una discusión real, con el error de cálculo de que siempre hay una crisis o una situación apremiante.
La cuestión de la escala es un problema más espinoso. A menudo, un líder no puede ocuparse de cada subordinado de manera individual. Una herramienta que sugiero es que le pidan al grupo que elija a un representante para identificar el tema más importante o un error que el líder pueda estar pasando por alto. Tal vez el representante no sea perfecto, pero incluso un breve esfuerzo por pedir retroalimentación demuestra respeto, ayuda al líder a evitar errores y hace que la decisión final sea más persuasiva.
