Cuando le preguntan a Mateo Hünicken qué hace, la respuesta no parece sencilla. Es licenciado en Administración Agraria, hijo de productores, consultor y también una especie de ieste nueva raza llamada “nfluencer del agro”. Pero, detrás de todos esos títulos, su verdadero trabajo consiste en sentar alrededor de una mesa a las familias rurales para que hablen de aquello que muchas veces prefieren postergar.
“Hoy acompaño a productores para que puedan ordenar el campo, establecer reglas claras de convivencia, ser más eficientes y lograr mejores resultados”, explicó durante un congreso de jóvenes de la cooperativa agrícola AFA. Allí lo entrevistó Bichos de Campo.
En esa entidad, como en todo el agro, conviven varias generaciones: las fundaron los bisabuelos o los abuelos, las continuaron sus hijos y ahora aparecen los más jóvenes tratando de decidir si vale la pena seguir vinculados con la producción. En el medio, inevitablemente, hay conflictos, divisiones y herederos que terminaron alejándose del campo.
Según Hünicken, existe un dato que resume la magnitud del problema: “De cada tres campos, solamente uno logra pasar a la siguiente generación sin dividirse”.
La fragmentación de la tierra suele aparecer como el desenlace visible, pero generalmente el conflicto comienza mucho antes. En la Argentina funciona una suerte de “reforma agraria” familiar: un productor tiene varios hijos, estos heredan el establecimiento y, si no consiguen ponerse de acuerdo, terminan repartiéndolo.
“Eso sucede por tener conversaciones tardías y por no establecer reglas claras de convivencia”, advirtió Mateo, quien suele grabar videos enfocando esta problemática en su cuenta del Instagram.
Mirá la entrevista completa:
La tarea de Mateo consiste precisamente en tratar de adelantarse a ese momento. El objetivo es ordenar la empresa agropecuaria cuando todavía existe tiempo para discutir sin que una sucesión, una enfermedad o una muerte precipiten las decisiones.
“La idea siempre es prevenir. Hay que comenzar temprano a establecer roles, responsabilidades, procesos y objetivos. Todo aquello que permita garantizar que el campo trascienda más allá de quien esté ocupando el rol de productor”, señaló.
El problema es que cada nueva generación incorpora más integrantes a una superficie que, muchas veces, sigue siendo la misma. Si un establecimiento alimentaba a una familia, difícilmente pueda sostener después la renta esperada por tres o cuatro hogares diferentes.
“Muchas veces los hijos de productores piensan que hay manteca para tirar al techo, pero en realidad no conocen los números. No saben si el campo es rentable o no”, describió Hünicken.
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Por eso propone hablar con claridad sobre la situación económica de la empresa y sobre las expectativas de cada integrante. De esa conversación debería surgir quién quiere involucrarse, de qué manera podría hacerlo y qué valor concreto puede aportar.
Cuando el campo ya no alcanza para mantener a más familias, una alternativa es crear nuevas unidades de negocio, prestar servicios, incorporar una actividad más intensiva o buscar la forma de trabajar una mayor superficie.
“Hay que entender que se trata de una empresa. No es solamente un campo o una propiedad. Muchas veces las familias se estancan porque siguen pensando el establecimiento como un campo y no como una empresa”, explicó.
Pero ese cambio de mirada no resulta sencillo. En la producción agropecuaria existen historias familiares, mandatos, afectos y una enorme carga emocional depositada sobre la tierra. El establecimiento puede haber sido comprado por un abuelo inmigrante, sostenido durante décadas de crisis y transmitido como el principal patrimonio de la familia. Y no por ello ser rentable.
A eso se suma otro problema habitual: el productor que durante toda su vida tomó cada decisión debe aprender a delegar. “Después de muchos años de ser la última palabra en todo y de que todo dependa de uno, es muy difícil ceder espacios. Pero se puede. Si uno quiere que sus hijos participen, no debe incorporarlos recién cuando está viejo y ya no puede trabajar más”, planteó Hünicken.
Muchas familias comienzan a discutir la sucesión cuando el fundador se acerca al final de su vida productiva. Para entonces, los hijos pueden tener 40 o 50 años, haber desarrollado otros proyectos y acumular décadas de frustraciones.
“Hay productores de 50 años que todavía dicen: ‘Mi viejo, que tiene 80, no me deja hacer nada’. Ahí ya es tarde. Después llega el velorio y van tres hijos, mientras que los otros tres ni siquiera aparecen”, graficó l joven consultor.
La recomendación es comenzar la transición mucho antes, cuando los hijos ingresan en la vida laboral. Preguntarles si realmente quieren trabajar en el campo, qué pretenden hacer y qué podrían incorporar al negocio.
En esas conversaciones, según Mateo, resulta fundamental la participación de un tercero que pueda actuar como moderador. No se trata de hacer terapia familiar, sino de impedir que las viejas heridas desplacen el tema central.
“Es importante que haya alguien que conduzca la reunión. Si aparece un hijo diciendo que el padre nunca le prestaba la camioneta para ir a bailar al pueblo, hay que marcar que eso no tiene nada que ver con lo que se está discutiendo. Tampoco se puede dar espacio a la falta de respeto. Cuando el moderador dice ‘basta’, tiene que ser basta, porque de otro modo la reunión se vuelve inmanejable”, explicó.
El método que propone Hünicken dura aproximadamente seis meses. Durante el primero realiza un diagnóstico de la familia y de la empresa. Luego comienza el ordenamiento de la organización y, finalmente, se elabora un protocolo de convivencia.
En ese recorrido suelen aparecer sorpresas. Hijos que desconocían que una cosechadora había sido comprada con fondos propios y creían que se había financiado; herederos que ignoraban la existencia de otro campo; o integrantes de la familia convencidos de que sobraba el dinero cuando, en realidad, la empresa estaba cerca de quebrar.
El protocolo busca dejar por escrito las reglas antes de que estalle el conflicto: quién puede trabajar en la empresa, cómo se definen los salarios, cómo se distribuyen los resultados, quién toma las decisiones, qué condiciones deben cumplir los familiares para incorporarse y cómo se resuelve una eventual salida.
Así, aunque Mateo Hünicken pueda presentarse como administrador agrario, consultor, comunicador o hijo de productores, quizás exista una definición más sencilla para su oficio: conciliador de familias agropecuarias.
“Sí, ese podría ser el título”, aceptó. Su tarea, en definitiva, es presionar sobre una incomodidad que el sector suele esconder: hablar hoy de la sucesión, para evitar que mañana el campo termine dividido y la familia también.
